Adela Cristea, managing partner la Ascent Group, cofondator al Design Thinkers Academy Eastern Europe, consilier de afaceri care a consiliat businessuri și în criza economică din 2008.

A.B. Vă știu un analist extrem de atent la schimbările legislative, mai ales la cele din domeniul economic, și un critic aplicat al deciziilor luate la nivel guvernamental. Ca specialist în consultanță în afaceri, cum ați văzut schimbările legislative adoptate în pandemie? Cum s-au mişcat guvernanţii când a venit vorba de sprijin economic? Care sunt plusurile și minusurile aduse de aceștia?

Adela Cristea. Pentru mine, din punctul acesta de vedere, pandemia a fost o surpriză plăcută pentru că nu suntem obișnuiți ca mediul public, guvernanții să reacționeze rapid și să țină pasul cu nevoile din domeniu privat și cred că a fost, o perioadă, un exemplu de reacţie destul de rapidă și de măsuri destul de bune. Și spun destul de bune pentru că sigur au fost şi destul de multe greşeli, care au fost făcute atunci, dar faptul că avem un număr de companii închise mult sub numărul celor închise în criza din 2008, când s-au luat foarte multe măsuri greșite, cred că s-ar putea scrie un manual despre ce să nu faci într-o criză, dacă vrei să te mai întâlnești cu mediul de afaceri și după – în pandemie spre surprinderea mea au fost multe lucruri bune și proiecte bune. Și, mai ales, am asistat la o reformă a instituțiilor publice pe care noi, mediul de afaceri, o așteptam de 30 de ani. O digitalizare a serviciilor publice pe care o așteptam de 30 de ani și despre care ni s-a spus că nu se poate face. Evoluția ultimilor ani a generat un decalaj major între mediul public și cel privat, dar care a fost posibil de recuperat cât de cât acum.

Să le iau un pic la rând: în primul rând, reacțiile au fost foarte rapide. A fost foarte greu pentru noi, într-un business de consultanță, să ținem pasul, să ne informăm clienții în ritmul halucinant în care se luau deciziile. Atunci am simțit ce înseamnă jurnalismul într-un fel, pentru că se anunţau întâi la ştiri următoarele acte normative, apărea cineva de la Guvern şi spunea ceva, apoi toată lumea intra în alertă, după care apărea sâmbăta sau duminica în Monitorul Oficial, dar ce se publica era altceva decât ce se anunțase. Era o confuzie generală, iar noi trebuia să scoatem informația aceea și să o livrăm într-o formulă digerabilă pentru companii, pentru a înțelege în ce mod i se aplică respectiva măsură și cum poate funcționa cu ea.

„Între voinţă şi putinţă era un decalaj destul de mare”

De multe ori, deciziile acestea erau foarte bune la nivelul de sus, dar nu erau replicate corect la nivel instituţiilor teritoriale. Pentru că ei nu aveau instrumentele să poată opera cu ele, or de acolo au pornit multe dificultăţi. Între voinţă şi putinţă era un decalaj destul de mare, dar la nivelul voinţei mie mi s-a părut că, la momentul respectiv, chiar s-au făcut schimbări bune, chiar s-au dat măsuri bune. De exemplu, au fost acele microgranturi care au acoperit o mare parte din domeniile de activitate, mai ales pentru businessul mic şi mediu. Multinaţionalele au mecanismele lor de reglare rapidă, au finanţări mult mai mari şi ştiu să se adapteze rapid crizelor, pentru că au zeci de ani în spate şi au trecut prin multe crize. Dar în businessul din România, care a venit în anii 90, după 50- 60 de ani fără business privat, companiile mici şi medii au fost total nepregătite pentru criză. În 2008, a fost măcel. Trebuie să treacă, oricum, mult timp pentru ca să ne creăm nişte mecanisme de reacţie rapidă, pentru că de obicei crizele ne surprind şi intrăm în panică. Faptul că au existat aceste finanţări, faptul că au existat şi amânări la taxe, faptul că a existat şomajul tehnic în care statul a finanţat 75% din salariul angajaţilor pentru ca ei să stea în casă, în perioadele în care companiile nu puteau lucra, din cauza restricţiilor, au fost bune. Suportul, cel puțin în primele două luni de lockdown, a fost foarte bun, măsurile au fost atât de bune încât companiile nu au fost forțate să închidă. Cei foarte afectaţi de pandemie au fost cei din HORECA, pentru că la ei restricțiile au continuat pe termen foarte lung, fiind un domeniu care prin natura lui nu se poate derula online. Acolo cred că se putea face mult mai mult. Ştiu, comparativ, cu ce s-a întâmplat în alte ţări, ştiu Austria, Spania. S-a făcut mult mai mult acolo.

„Au luat modelul din vest şi bine că l-au luat”

A.B. Nu credeți că faptul că ne-am mişcat rapid şi bine a fost generat de o situație clară: toată lumea trecea prin aceeaşi criză şi, ca atare, aveam exemple din alte ţări?

Adela Cristea. Da, categoric. Dar bine că le-am luat. În continuare am putea lua şi astăzi exemple din alte ţări, dar nu le mai luăm. Dacă ne uităm la ce s-a întâmplat în ultima jumătate de an, de exemplu, majoritate măsurilor luate de guvern, deşi suntem într-o altă criză, avem un război în plus, care ne-a impactat puternic în Europa de Est, majoritatea măsurilor sunt de creşteri de taxe, de frânare a mediului de afaceri, sunt foarte contraproductive pentru economie. În schimb, cele din primul an de criză COVID au fost foarte bune pentru relaxarea economiei, au fost mulți bani pompaţi de stat în economie, au fost amânări la taxe, confinanţări din partea statului, şomaj tehnic. Cu siguranţă, au luat modelul din vest şi bine că l-au luat. Nu l-au luat în toate privințele, dar unele măsuri le-am luat mai bine. Și spun asta pentru că noi lucrăm cu clienți internaționali și, fiind în contact cu ei în toată perioada asta, am văzut ce s-a întâmplat şi acolo. De exemplu, măsura șomajului tehnic finanțat integral de către stat e o măsură care în țări ca Italia, de exemplu, nu a fost la nivelul nostru. Acolo companiile au trebuit să suporte o bună parte din costurile angajaților pe care nu îi puteau folosi. În schimb, HORECA a fost mult mai ajutată în țările din vestul Europei. Am un prieten care are un business măricel de HORECA în Austria și care spunea: „niciodată nu mi-a mers atât de bine ca în pandemie. Am primit bani pentru absolut tot ce aveam nevoie ca să supraviețuiască businessul și m-am și odihnit, ceea ce niciodată în HORECA nu poți spune că ți se întâmplă”. În alte țări, cum este Spania, mediul privat a fost susținut o perioadă de timp de către stat, apoi i s-a acordat niște împrumuturi cu dobândă subvenționată pe care, în timp, va trebuit să le plătească. Nu a fost deci un sprijin necondiționat, dar cel puțin nu au avut blocaje de cash. Pentru că, pentru un business, aceasta e cea mai mare dificultate, să ai probleme de cashflow. Poți să ai potențial, dar, dacă astăzi nu ai bani să îți plătești salariile sau taxele, te vei bloca și te vei închide. Majoritatea țărilor au înțeles că este o criză temporară, care poate să dureze câteva luni, un an sau doi, dar de regulă o criză nu durează mai puțin de doi ani, și atunci au înțeles că trebuie să susțină cashflow-ul companiilor. Asta a fost și în România, cu acele granturi de capital de lucru, care au fost foarte bune în pandemie şi care exact aceasta au făcut: au suplinit nevoia de cashflow pe care companiile o aveau.

„Ne-ar fi luat încă 20 de ani să obţinem schimbările”

Pe de altă parte, au fost foarte multe lucruri pe care le-au câștigat din pandemie și companiile și statul sau mai exact companiile în relația cu statul, pentru că o serie de lucruri despre care se spunea că nu se pot întâmpla decât fizic – omul care trebuie să meargă la ghișeu, să vină cu dosarul cu șină – și care, cred eu, că ne-ar fi luat 20 de ani să reușim să le digitalizăm, au intrat într-o zonă în care nu prea erau alte opțiuni. Pentru că și instituţiile statului au intrat în lockdown în acele două luni de început de criză, însă lucrurile trebuiau să meargă înainte, trebuia să depui documente şi, dintr-o dată, s-a putut. Sigur, destul de rudimentar, cu aplicaţii făcute pe genunchi care funcţionează cum funcţionează, cu multe lucruri trimise pe mail, pentru că nu există o aplicaţie unde să depui actele. Dar, faptul că angajaţii din domeniul public au învăţat să folosească mailul şi să răspundă cetăţenilor la mailuri şi să accepte că şi aceasta e o formă de comunicare, nu doar cea la ghişeu, sună pentru mine ca o revoluţie după ani şi ani în care noi, cei din mediul privat, am spus că aşa trebuie să fie şi că, dacă noi putem funcţiona aşa între noi, poate şi statul. Eu sunt convinsă că ne-ar fi luat încă 20 de ani să obţinem schimbările care s-au făcut în mediul public, în materie de digitalizare în relaţia cetăţean – companii, în cei doi ani de zile. Efectiv 20 de ani în 2 ani de zile, ştiind trendul în care se schimbă lucrurile şi reticența. Și încă suntem foarte departe.

„Doi ani, în unele domenii, a fost puţin”

A.B. Beneficiile acestea de care vorbiți, câştigate în pandemie, le-am dus mai departe după pandemie?

Adela Cristea. Unele da, unele nu. Sigur, beneficiile care ţineau de sprijin financiar s-au oprit şi, după cum spuneam, deja măsurile luate dinspre stat în ultima jumătate de an sunt foarte negative la adresa mediului de afaceri. De unde în pandemie existau ajutoare, sprijin, scutiri, amânări de taxe, acum asistăm la o creștere a taxelor și la o complicare a multor lucruri. Aici nu numai că nu am dus un trend înainte, dar statul, generându-și un deficit bugetar în perioada crizei, încearcă să-l recupereze acum. Or companiile au nevoie de un pic de timp să-și revină din aceste două crize suprapuse, suprapuse peste cea a energiei. Din punctul acesta de vedere, nu, nu am învățat multe lucruri și nu continuăm. Din punct de vedere al digitalizării relațiilor, aș zice că undeva la 70-80% am reușit să păstrăm ce am făcut atunci. Sunt lucruri în sistemul public unde s-a revenit la nevoia comunicării în format fizic cu cetățeanul, dar foarte multe lucruri se realizează online. Unele lucruri au fost demarate în pandemie și sunt implementate în continuare: cum ar fi, de zilele trecute, cazierul judiciar, care se poate obține în sfârșit online. Nu trebuia să fie o chestie complicată dar ne-a luat 30 de ani să ajungem aici. Apoi, sunt lucruri care se duc mai departe, dar există și o tendință naturală de revenire la ce a fost. În managementul schimbării este un tipar comun: oamenilor le e teamă de schimbare pentru că schimbarea presupune necunoscut, deci ne opunem ei, în majoritatea cazurilor. Chiar am un exerciţiu, la cursul de managementul schimbării, în care demonstrez că, pe matematica personală a fiecăruia, majoritatea schimbărilor care ni s-au întâmplat în viaţă şi care, pe termen scurt, ne-au generat disconfort, pe termen lung ne-au adus mai multe lucruri bune decât rele şi că oarecum ne sabotăm opunându-ne schimbării. Dar, în acelaşi timp, mai este un tipar foarte evident şi anume că, dacă nu perseverăm în schimbare suficient de mult timp, dacă factorul care obligă nu ne ţine suficient de mult cât să dobândim noi rutine, noi ne întoarcem unde am fost. E foarte puternică tendinţa aceasta de revenire, de recul, dacă schimbarea nu e împinsă suficient de departe încât reculul acela să nu mai fie posibil, sau memoria să nu ne cheme înapoi. Şi cred că doi ani, în unele domenii, a fost puţin.

„Exista sânge în această instalație a economiei”

A.B. Consiliaţi multe firme în domeniul afacerilor, aşa că sunt sigură că aţi luat pulsul afacerilor atunci. A zdruncinat pandemia afacerile din România?

Adela Cristea. Mediul de afaceri a fost foarte lovit. Am avut și câteva tipuri de businessuri câștigătoare, dar marea majoritate a înregistrat un recul. Existau două probleme majore. Una: incertitudinea, pentru că atunci când cineva îți spune că o să ai trei ani de criză îți faci niște previziuni pentru trei ani de criză, dar atunci când nu știi (ne spuneau două luni de lockdown și credeam, dar apoi mai urmau încă două, și alte două, apoi așteptam să vină vara, apoi iarna, în fapt a fost un ciclu de doi ani pe care nimeni nu îl putea anticipa în acest mod) devii reactiv. Într-o afacere sănătoasă planifici, de obicei încerci să fi proactiv, nu reactiv. Atunci am fost cu toţii reactivi şi depindea foarte mult de flexibilitate şi de disponibilitate să te adaptezi repede în loc să-ţi plângi de milă şi să te blochezi că „nu, eu vreau să fac lucrurile aşa cum le făceam înainte”, să accepţi că e o schimbare profundă şi să mergi înainte cu un alt mod de lucru. Aici, companiile s-au mişcat destul de repede, mare parte, au trecut la moduri flexibile de lucru, au reuşit să creeze tehnic posibilitatea pentru ca o mare parte dintre angajaţi să lucreze de acasă. Toate tipurile de muncă care nu presupuneau o prezenţă fizică, toate au fost mutate remote şi unele dintre ele au rămas aşa, alte în mai mică măsură. Dar, categoric, reacţia a fost destul de rapidă. Reacţia statului a fost un pic mai greoaie, pentru că acolo şi exerciţiul adaptării e mult mai puţin practicat şi atunci e mult mai greu să ştii să te mişti în astfel de situaţii.

A doua problemă a fost accesul la clienţi, pentru că dacă eşti un business în care trebuie să te întâlneşti fizic cu clientul ai o problemă, nu pentru că nu te-ai fi adaptat tu, dar aveai limitări legale. Şi acolo evident nu se putea face mai nimic.

Acesta au fost cele două probleme majore, dar a existat şi un lucru bun, care a fost foarte diferit în criza COVID față de criza din 2008: faptul că existau foarte mulţi bani pe piaţă. Exista lichiditate în economie. Dacă criza din 2008 a început ca o criză financiară şi, în momentul în care începe o criză financiară, există contracţie, iar pe contracţie totul încetineşte, pe noi criza COVID ne-a prins pe un trend de creştere. Faptul că totul s-a oprit, companiile în primă fază s-au oprit, a generat următorul lucru: s-au făcut economii, s-au tăiat unele bugete, faptul că oamenii nu au mai călătorit, nu au mai ieşit în oraş, a determinat ca în sistemul bancar, în bănci, să fie foarte mulţi bani, bani care stăteau. Banii au fost disponibili companiilor şi ieftini şi atunci mulţi au investit în pandemie, au început să facă diverse investiţii pentru că au existat bani. De aceea, nu ne-am simţit după pandemie ca și cum am fi primit o lovitură în moalele capului, așa cum am simţit în criza din 2008, când ne-a luat 7-8 ani să ajungem înapoi la momentul zero. Aici, dacă nu apărea acest cumul de crize, într-un an – doi ani eram înapoi unde am fost ca economie, pentru că erau bani, doar că banii erau ținuți pe loc din cauza restricțiilor. Altfel spus, exista sânge în această instalație a economiei.

„Și cei cărora le-a mers foarte bine în pandemie au fost obligați să facă modificări”

Spuneam că au fost și niște câștigători ai acestei crize, ca tip de business, dar și pentru ei a fost provocatoare perioada pandemiei, pentru că aveau o creștere pe care a fost foarte greu să o gestioneze, fiindcă nu se așteptau la ea. Serviciile de curierat (astăzi și lucrurile pentru care eram obișnuiți să mergem în magazine le comandăm online), serviciile de delivery (dacă ne aducem aminte, acum 3,4 ani, foarte puțină lume în fapt apela la serviciile de livrare de mâncare la domiciliu; era un lucru exotic, acum e o realitate de zi cu zi), au crescut exponențial și le-a fost greu să-și găsească oameni, le-a fost greu să-și pună la punct toate sistemele ca să funcționeze. Apoi, supermarketurile, care au fost deschise în pandemie, i-au câștigat și pe cei care mergeau din când în când la restaurant și care acum își făceau plinul și găteau acasă. Și știu aceasta de la clienții noștri care vând în retail băuturi răcoritoare și cărora le-au scăzut foarte mult comenzile pe ambalajele mici, de 250 de ml, cele care se vând în HORECA, și le-a crescut foarte mult volumul pe ambalajele mari, care sunt cumpărate în supermarketuri, cu profitabilitate mai mică, ce-i drept. Iar faptul a însemnat regândirea liniei de producție, a sistemului de livrare. Toate lumea a trebuie să se adapteze. Și cei cărora le-a mers foarte bine în pandemie au fost obligați să facă modificări. Domeniul IT a explodat, pentru că toată lumea a vrut să se digitalizeze și, pentru că erau oricum pe un trend de creștere, totul a fost mai dificil, pentru că acolo sigur nu formezi specialiști peste noapte, iar piața de recrutare e o junglă. Și acolo au fost provocări pentru că, atunci când vezi că îți vine un număr mare de clienți e greu să refuzi, iei proiectele și după aceea trebuie să găsești varianta optimă să le livrezi.

Cred că câștigătorii crizei au fost cei care au fost cei mai flexibili și cei mai dispuși să se adapteze rapid, care nu au rămas blocați în tiparele de dinainte. Pentru că nu mai revenim niciodată la ce era înainte și trebuie să acceptăm că multe lucruri s-au schimbat, că nu toate schimbările au fost rele, ci au fost și unele bune, și că această revenire la normalitate nu e, în fapt, la normalitatea de dinainte. Este la un „new normal”, care combină munca hibrid la nivelul companiilor mari, de pildă, faptul că mulți oameni s-au obișnuit să lucreze doar de acasă, iar acum când companiile îi vor iar la birou, parțial măcar, ei își păstrează un anumite număr de zile pe lună pe care le pot lucra de acasă sau de la distanță.

„Oamenii funcţionează mai bine când li se acordă încredere”

A.B. Chiar aici doream să ajung. Pandemia a mutat cumva afacerile acasă. A câștigat mediul de afaceri pe termen lung din această schimbare? Sunt țări care au păstrat pe mai departe, o parte din angajați acasă, sau i-au lăsat pe angajați să lucreze câteva zile pe săptămână de acasă. Situații de acest gen le întâlnim și la noi. Ca expert în consiliere de afaceri, considerați că acesta este un câștig al pandemiei? Cum schimbă asta relația dintre angajați și angajatori?

Adela Cristea. E un plus major din multe puncte de vedere, și dinspre angajat, și dinspre angajator. Există, din păcate, o rezistență mare a unor companii să accepte că normalul este un nou normal. Care sunt câștigurile? Pentru angajat câștigul e, mai ales într-un oraș cu foarte mult trafic, cum ar fi Bucureştiul sau de ce nu Clujul, Timişoara, faptul că nu mai consumă două ore pe zi, în fiecare zi, doar în mașină, mergând spre birou. Faptul că lucrează de acasă îl face să economisească timpul acela, pentru că angajatul lua acel timp ca ore pierdute la muncă. Așa, angajatul lucrează în fapt mai mult. Oamenii care lucrează acasă şi sunt serioşi de multe ori lucrează mai mult decât la birou, dar şi dacă s-ar limita la orele de program câștigă acele două ore pentru ei și familiile lor. Le e mai ușor să-și gestioneze problemele personale, de exemplu copilul care se îmbolnăvește și trebuia să-şi ia o zi liberă, se gătește mai mult în familie, se petrece mai mult timp în familiei, este mai comod, pentru că stă îmbrăcat mai lejer, fapt care dă un confort psihic oamenilor și reduce anumite costuri de îmbrăcăminte, de deplasare și alte chestiuni conexe. Companiile câștigă și ele, o dată că le trebuie mai puține spații de birouri. Multe companii nu au înțeles acest fapt din prima. Eu am încercat să-mi consiliez clienții de la început că acesta va fi un trend care va rămâne și că nu are sens să plătească chirii pe mii de mp, în contextul în care nu vom mai avea niciodată nevoie de suprafața aceea de birouri. Pentru că și acum, felul în care e organizată layout-ul birourilor e diferit. Dacă înainte aveai un spațiu mare și fiecare angajat avea locul lui, acum ai un loc care se schimbă de la o zi la alta. Dacă, de pildă, ai 200 de angajați și ai câțiva care lucrează remote, practic tu trebuie să generezi spații de birou de 120 de posturi de lucru, de exemplu. Și atunci angajații nu mai au un post dedicat doar lor, pentru că tehnologia permite să te conectezi din orice loc și, practic, pentru același număr de oameni, ai nevoie de spațiu mai mic. Era oricum o risipă de spațiu și înainte, pentru că oricum aveai oameni care erau în concediu, care erau în săli de meeting, la întâlniri, iar biroul lor era gol în acel timp, aveai oameni care plecau la clienți, oameni care se îmbolnăveau. Acum înțelegem mai bine de cât spațiu e cu adevărat nevoie.

Mai sunt niște avantaje pentru companii: plătesc mai puțină energie, plătesc mai puține utilități pentru că angajații nu mai consumă acolo. Pe lângă asta e acel wellbeing, bunăstarea angajaţilor, confortul psihic, faptul că se simt apreciaţi atunci când li se permite să lucreze câteva zile de acasă, faptul că li se acordă încredere, care generează un surplus de motivare. Eu cred foarte mult că oamenii funcţionează mai bine când li se acordă încredere, decât atunci când angajatorii sunt suspicioşi şi bănuitori şi îi verifică tot timpul. Dincolo de ce am văzut la clienţii noştri, mă pot raporta şi la experienţa noastră ca business, pentru că şi noi am închis birourile şi am trimis toată lumea să lucreze de acasă și pot să vă spun că colegii mei au lucrat mai mult în pandemie decât înainte. Din punctul nostru de vedere, lucrurile au mers foarte bine. Sigur că și noi am revenit parțial la birouri, dar noi am păstrat însă și modul acesta de lucru: două treimi din timp suntem la birou și o treime din timp lucrăm de acasă. Mai cred că e foarte important pentru oameni ca, măcar din când în când, să se întâlnească şi să comunice, dar am păstrat procentul de o treime nu pentru că nu am fi avut încredere în colegii noştri ca ei să stea mai mult timp acasă, ci din nişte constrângeri de funcționalitate. E o lecţie învăţată de multe companii.

Sunt oamenii care caută acum joburi care să le permită o mai mare flexibilitate pentru că pot călătorii mai mult, pentru că pot să-și rezolve probleme personale mai ușor. Eu zic că mare parte din mediu de afaceri a ajuns după pandemie la această flexibilitate și acesta este un câștig real. Foarte multe businessuri erau foarte conservatoare înainte de pandemie. Îmi aduc aminte că noi ne gândeam să acordăm ca extra-beneficiu angajaților, ca o zi pe lună să aibă posibilitatea să lucreze de acasă și ne gândeam tehnic cum să facem posibil acest lucru.

„Sunt oameni din sectorul public care nu înţeleg nimic din ce înseamnă o companie”

A.B. Am vorbit cu destul de mulți oameni care au businessuri mici și care îmi spuneau că ei nu au simțit vreun ajutor de la stat în tot acest timp. Că nu cred că măsurile li s-au adresat lor. Crezi că au fost companiile informate cu adevărat de ce se întâmplă la nivelul deciziilor care le vizau?

Adela Cristea. Nu, eu cred că nu au fost informate. Absolut orice tip de business avea bani la dispoziție, cu excepția multinaționalelor, care aveau la dispoziție doar măsura șomajul tehnic și măsurile de întârziere a plății taxelor, care se aplicau tuturor. Dar eu cred că mare parte din companii nu au știut. A existat de exemplu o măsură valabilă pentru toți, care te pregătea pentru telemuncă și statul a dat bani mulți ca să-ți cumperi laptopuri, tehnologia necesară. A fost un grant atât de ușor de accesat, dintr-un formular și trei click-uri, și banii s-au dat în câteva zile. Dar, foarte multe companii cu care am vorbit nu au aplicat la acea măsură. Mulți nu au aplicat la măsura șomajului tehnic pentru că le era groază și pentru că părea că este complicat, dar a fost foarte simplu. Atunci, statul român ne-a demonstrat că se poate simplu, bine, cu unele sincope, generate și de faptul că schimbau astăzi legea și mâine o schimbau iar. Noi ne-am izbit, ca atare, şi de partea de procesare, pentru că, dacă dai o schimbare legislativă la 12 noaptea, cei care administrează softurile de calcul de salarii nu au posibilitatea să pună bifele acelea acolo, pentru că nu există. Şi atunci erau nişte probleme de ordin tehnic pe care guvernanţii nu le vedeau, pentru că ei nu cunosc mediul privat. Sunt oamenii care au lucrat în mediul public toate viaţă şi nu înţeleg nimic din ce înseamnă o companie. Nu au curiozitatea să vină să stea o zi din viaţa lor într-o companie sau să joace rolul contribuabilului o zi în relaţia cu statul, să vadă cum funcţionăm. Pentru că, dacă ar face acest lucru, multe lucruri s-ar simplifica. Ei şi când încearcă să facă bine, de multe ori, au eşecuri pentru că nu ne înţeleg nevoia şi nu văd complexitatea pe care o impun deciziile lor pentru noi. Dar dincolo de asta, banii s-au luat foarte ușor. Au fost granturile acelea pentru capital de lucru, unde statul îți dădea, din câte îmi amintesc, 20% din cifra ta de afaceri, bani moca, pentru că nu trebuia să faci anumite investiții, ci trebuia să funcționezi. Bani cadou, care nu au fost greu de accesat. Cred, însă că foarte multă lume nu a știut, nu a fost informată. A existat un o gaură mare și la nivel de informare.

„Vezi că businessul tău se încadrează aici, nu muri!”

A.B. Dar informația de unde ar fi trebuit să o ia? Guvernanții nu au comunicat bine? Sau nu știm noi să apelăm la specialiști care să ne îndrume?

Adela Cristea. Cred că problema e undeva la mijloc. Pe de o parte, guvernanții comunică așa cum comunică ei, fac conferințe de presă, aruncă informația în mediul public și consideră că și-au făcut datoria. Evident că micul antreprenor nici nu are timp să citească știrile. Oricum, nu ai cum să fii veșnic mega informat pentru că legislația la noi se schimbă cu așa o viteză că nu-i poți ține pasul ca antreprenor. Că nu-ți mai faci businessul. Și atunci există două canale. Există canalul în care tu ai un furnizor de servicii de consultanță la care tu ți-ai externalizat serviciul, firma care îți ține contabilitate, de exemplu, care e suficient de informată și care face munca asta pentru tine, te împinge. Noi am avut însă rezistență la unii clienți cărora le spuneam: hai, aplică la șomajul tehnic și ne ziceau că le e groază; le ziceam că le facem noi documentele, și ei ziceau: dar nu vreau să vină să ne controleze și să avem probleme că am primit bani de la stat!; nu nu o să vină și dacă o să vină care e problema? Au fost controale, dar erau destul de simple liniile acelea, nu prea puteai greși, dar, în general, oamenii se temeau.

O altă sursă de informare ar fi trebuit să fie acele birouri de consiliere din cadrul instituțiilor publice, la care și când suni, nu primești răspunsuri sau ți se spune: conform legii. Birouri care trebuiau să fie proactive. Care ar fi trebuit să spună, ok, câți contribuabili am eu în arondismentul meu? Cum comunic cu ei? Păi, n-am adresa lor de mail. De ce nu am? Pentru că nu am comunicat în viața mea cu ei. Dar ar fi trebuit să le aibă. Nu să ne trimită scrisori, așa cum face pe mai departe onor spațiul public, ci să comunice în mod rapid cu noi prin email, Whats App, să ne spună: vezi că businessul tău se încadrează aici, nu muri! Asta nu a existat, Şi, ca atare, a fost un gol de informare. Şi presa s-a chinuit pentru că, dacă nouă ne era greu să ținem pasul și să înțelegem, pentru mass-media era foarte greu să pună toate acele date într-un format care să fie ușor de citit și înțeles.

„Și-au regăsit un pic din spațiul personal”

A.B. Dincolo de sfera de business, au existat exemple, propuneri, realități din viaţa de atunci care ne-au adus cu un pas înainte de vreme, în pandemie? Din punctul dvs. de vedere, există sisteme care au fost încropite în pandemie şi care au funcţionat atunci şi după?

Adela Cristea. Da, eu cred că și în plan personal, pandemia ne-a împins în câteva direcții pe care mare parte din oameni le-am păstrat. Mai ales oamenii foarte ocupați și-au regăsit un pic din spațiul personal și au înțeles că până la urmă poți să faci business, dar și poți câștiga bani, păstrându-ți și un echilibru cu viața ta, au învățat să lucreze călătorind cu familia. Au învățat că pot munci și de acasă. Cred că ne-am recâștigat din rutinele personale. Am câștigat o înțelegere a faptului că multe lucruri, care credeam că nu se pot rezolva de la distanță, se pot rezolva. Îți dau un exemplu: aveam întâlniri cu clienți, de o oră la Brașov, la București. Dacă era la București, mă urcam în avion, mă duceam la întâlnire și mă întorceam cu avionul acasă, la Brașov mă urcam în mașină, mergeam 6 ore până acolo, aveam o întâlnire de o oră și veneam pe drum 6 ore acasă. Chestia asta e de neconceput acum. Ne întâlnim în continuare fizic, dar nu se pune problema să mai ceri cuiva să mai facă o deplasare de sute de kilometri pentru o discuție de o oră. Faci asta pentru o întâlnire de o zi, pentru un curs, dar cred că am învățat să ne respectăm unii altora mult mai mult timpul personal. Cred că am învățat să apreciem mai mult lucruri pe care le luăm for granted: libertatea de a călători, de mișcare, de a ieși în oraș la un restaurant, lucrurile pe care le vedeam acolo dintotdeauna. Și ce am mai câștigat: oamenii și-au descoperit în pandemie hobby-uri, sau și le-au cultivat, fapt care duce la bunăstare personală. Mulți oameni au început să facă sport atunci, pentru că i-a ajutat să depășească momentul acela și acum păstrează acest obicei. Oamenii şi-au descoperit hobby-urile.

„Tăiaţi tot ce credeţi că dispare”

A.B. Dar, over all, credeți că pandemia ne-a dus mai departe ca şi societate?

Adela Cristea. Da, eu cred că da. Eu sunt dintre optimiști, văd multe lucruri pozitive. Mă bazez pe ceva şi vă zic pe ce. Spuneam că, în cursul de managementul schimbării, făceam foarte des un exercițiu în care îi puneam pe oamenii să se gândească la impactul schimbării pe termen lung. În pandemie vedeam foarte multă energie negativă, simțeam tensiunea și presiunea, o vale a plângerii cumva, şi îmi dădeam seama că e şi o problemă de mindset al nostru, că ne sperie schimbarea în care suntem. Am făcut acest exercițiu cu multe grupe de participanți și rezultatul a fost același de fiecare dată. Îi rugam să se gândească atunci, la acel moment, ce ne-a adus pandemia rău și ce le-a adus bun lor personal. Și îi rugam să le pună pe două coloane. Și, apoi, ne uitam cum sunt și erau destul de echilibrate coloanele. Ce ne adusese negativ: nu mai călătoreau, le era frică că cineva se îmbolnăvește, că cineva moare, nu mai puteau merge la restaurant. Restricțiile, adică. Și dincolo, pozitiv: stăteau cu familia, stăteau mai mult acasă, citeau mai mult, au gătit mai mult, au făcut sport. Şi, după aceea, spuneam ok, acum gândiţi-vă că am o baghetă magică şi pandemia dispare, pentru că la momentul acela nu ştiam când va dispărea. Ce dispare dintre cele negative, dar din cele pozitive? Tăiaţi tot ce credeţi că dispare. Şi toate acelea lucruri negative dispăreau, cu excepţia cazurilor în care cineva pierduse pe cineva drag. Foarte mulţi am pierdut. Apoi întrebam, din cele pozitive? A, păi acelea depind de noi, majoritatea. Și, dintr-o dată, vedeam cum își schimbă oamenii starea, pentru că își dădeau seama că erau doar speriați că le-au fost luate niște lucruri și asta îi frustra, îi tensiona. Au fost și oameni, însă, care au intrat într-o încrâncenare ciudată. Și eu am prieteni pe care îi apreciam înainte de pandemie și vis-a-vis de a căror reacții sunt șocată. Intraseră într-o bulă din care nu-și mai reveneau, de parcă toată lumea era inamicul lor, dezvoltau teorii conspiraționiste. De obicei, sunt niște nerealizări pe plan personal, care te fac să nu vezi nimic bun într-un astfel de context. Oamenii care încercau să iasă din această bulă, care acceptau că există o problemă, dar pe care nu au creat-o ei, și care încercau să vizualizeze lucrurile bune care se întâmplau încă de atunci, aveau și șansa să le conserve. E o chestiune de alegeri personale şi de cum te poziţionezi tu într-un context de schimbare: dacă înveţi să gestionezi schimbarea într-un mod constructiv sau intri într-o chestie de fatalism. Schimbarea e un proces greu de gestionat, dar în care eu cred.

Eu zic că de abia peste 10 ani, uitându-ne înapoi, o să ne dăm seama câte lucruri bune ne-a adus pandemia. Pe unele le vom menține, pe unele nu. Depinde de noi să conservăm binele, în momentul în care se termină răul.

„Hai să mai ieşim din Miorița!”

Teoretic, ne-am digitalizat un pic mai mult, suntem mai deschiși la modul în care lucrăm. Şi mai flexibili. Înțelegem că nu există doar un mod de a face lucruri, ci pot fi moduri total diferite, care să funcționeze dincolo de ce știam până acum. Şi că multe lucruri e bine să le anticipăm nu să aşteptăm să vină momentele peste noi şi după aceea să fim fatalişti pentru că ni s-a întâmplat nouă. Uită-te la exemplu digitalizării: să începi să faci nişte paşi chiar înainte de pandemie nu era o chestie ieşită din comun. Pandemia te-a forţat, dar dacă ai fi făcut nişte paşi înainte, ţi-ar fi fost mult mai uşor să te mişti în pandemie. Noi începusem să implementăm în contabilitate, înainte de pandemie, o soluţie bazată pe inteligenţa artificială, am fost printre primele firme din România care am implementat un robot, bazat doar RPA HPG, robotic proccess automation, care înseamnă că iau niște procese standard pe care nu le mai face omul, ci robotul, de acum. Adică aceeași informație pusă în același fișier, dar inteligența artificială e mai mult decât atât. E un robot care încearcă să gândească ca tine, ca om, și să depășească și acele situații care nu sunt într-un tipar. Noi am investit într-un astfel de roboțel, care face mare parte din munca de contabilitate. Or, acel robot nu a fost afectat de COVID, putea să stea la lucru zi și noapte, când noi eram acasă, nu se îmbolnăvea, nu era depresiv, nu dorea extra-beneficii. Par lucruri care te fac să crezi că e o investiție fabuloasă, dar nu e. În plus, toate investițiile acestea se pot face gradual. Și, în final, toate au un beneficiu.

Există o teamă la nivelul unor businessuri, de data aceasta nu la nivelul antreprenorilor, ci a angajaților: da, dar dacă acest robot ne ia jobul? Însă, nu, noi, oamenii, avem în continuare creativitate peste cea a roboților, empatie, niște capacităţi de comunicare pe care roboții nu le au, noi trebuie să ne păstrăm pentru joburile acestea, iar muncile obositoare, repetitive, trebuie să le delegăm roboților. Noi nu am redus niciun job prin implementarea acestor soluții, ci ne-am putut creşte portofoliul și să dăm spațiu angajaților pentru lucruri mai frumoase.
Ne place, însă, foarte mult se ne plângem, dar nu întotdeauna suntem proactivi și nu privim în perspectivă: hai să mai ieşim din Miorița! Aud că vin să mă omoare, dar nu pot să și fac ceva, nu numai să stau să aștept?

„Am avut nevoie de vinovaţi”

A.B. Dar suntem mai umani după pandemiei?

Adela Cristea. Nu cred că suntem. Eu cred că am acumulat multe frustrări la nivel de societate poate pentru că unele lucruri nu au fost explicate bine, nu au fost bine înțelese. Când apare o schimbare din aceasta drastică, ai nevoie de un vinovat. Și atunci trebuie să fie guvernul, angajatorul, vecinul. Sunt și lucruri care se întâmplă, însă, și nu e vinovat nimeni! Şi atunci trebuie să privim astfel: fiecare s-a străduit să găsească soluțiile cele mai bune, pentru că nimeni nu a trecut prin situații din acestea și trebuie să le dăm credit. Eu nu le dau credit în situații de pace, dar aici pot să le dau credit, pentru că nimeni nu a fost acolo.

Trebuia să fim mai deschiși unii cu alții în a ne ajuta. Cred că oamenii au acumulat multă frustrare și din cauza restricțiilor, dar și din cauză că li se întâmplau multe lucruri care nu erau așa cum își doreau ei să fie. Eu cred că societatea a fost foarte polarizată în perioada pandemiei, provaccin, antivaccin, şi am avut nevoie de vinovaţi.

Dar sunt și lucruri care nu au mers atunci și a fost și vina noastră: nu mi-a mers bussiness-ul în pandemie, dar puteam să fac multe şi eu. Sunt lucruri care ar fi depins de noi. Eu, de pildă, am călătorit foarte mult în pandemie. Am respectat toate regulile și am putut să călătoresc. Existau, deci, soluţii să poţi călătorii, fie cu teste, fie cu vaccin, dar, dacă tu nu ai vrut să alegi niciuna, dacă tu te-ai încăpăţânat, nu e problema altora.

Pandemia ne-a și izolat. Eu am simțit-o recent pe propria piele la ziua unui prieten, când am simțit nevoia să plec acasă, să mă uit la un film, la ora la care poate altădată nu mi-aș fi imaginat să plec. După pandemie parcă vrem să ieşim, dar parcă nici nu ne mai place atât de mult, pentru că ne oboseşte lumea.

Nu cred, însă, că ne-a făcut mai buni pandemia. Cred că a fost momente de mobilizare, în care oamenii au dat mai mult, ca la începutul războiului, dar, una peste alta, au acumulat și un bagaj de tensiuni şi frustrări, care nu au fost dezbătute în societate. Nici nu cred că avem un exerciţiu al comunicării sănătoase pe teme care ne dezbină şi atunci e o nevoie evidentă de a avea dreptate cu orice preţ. La final, nevoia asta te otrăveşte. Pentru că, de pildă, guvernul nu o să ştie că te-ai supărat pe el.

„Am trecut prăpastia, s-a terminat!”

E o poveste într-o carte a unui american, Jim Bagnola, un speaker din zona de leadership pe care îl cunosc personal, un om deosebit, publicată şi în limba română („De profesie om”), o poveste foarte frumoasă pe care o mai dau exemplu şi eu. Poveste care cred că îi ajută pe oameni, pe mine mă ajută când mă simt încărcată negativ: e povestea a doi călugări tibetani, care merg prin Tibet. Şi, la un moment dat, ajung la o prăpastie cu un pod de frângii suspendat. Şi acolo e o femeie care vrea să treacă prăpastia, dar îi e frică. În religia lor, ei nu au voie să atingă femei. Şi femeia îi roagă să o ajute să treacă prăpastia. Şi ei îi spun că nu pot face asta. Unul dintre călugări, cel mai în vârstă e maestrul, celălalt ucenicul. Dar femeia începe să plângă şi le spune că are copii mici acasă şi are drum lung de făcut. Povestea continuă cu rugăminţi ale femeii şi explicaţii ale călugărilor. La un moment da, însă, maestrul spune: „bine te ajut eu”, o ia în spate, trece prăpastia, o lasă jos, merg mai departe. Şi tânărul e şocat şi se tot gândeşte că viaţa lui e distrusă acum: cum să mai aibă încredere în maestru, de la care trebuia să învețe şi care nu avea voie să atingă femeile, iar el nu numai că a atins-o, a dus-o în spate! Dar nu spune nimic, ci doar se consumă. Şi maestrul merge liniştit, în timp ce tânărul se consumă, se consumă, până nu mai poate şi răbufneşte: „Maestre, cred că ai greşit iar eu, acum, cum să mai am încredere în tine?” Şi maestrul îi spune: „ştii ce, ai dreptate, chiar nu aveam voie să ating femeia aia, dar ştii care e diferenţa între mine şi tine? Că după ce am trecut prăpastia, eu am lăsat-o jos, tu încă o duci în spate”.
Şi asta cred că e o chestie care o facem la nivel de societate, mai ales în România, la modul excesiv. Ne frustrează ceva şi ducem chestia aceea după noi, ani de zile. Un fost profesor care cred că m-a nedreptăţit, pe care îl urăsc şi acum, dar nu m-am îndurat să-i spun despre aceasta şi el să-mi spună că îi pare rău. Nici nu verbalizăm frustrările, dar nici nu le lăsam jos. Din când în când trebuie să conştientizăm: am trecut prăpastia, s-a terminat!

Sunt alte culturi care dau feedback negativ mult mai uşor, care spun atunci când nu le convine ceva şi merg mai departe. Noi nu aveam asta, ne exprimăm frustrările ascunşi în spatele monitorului, dar nu o facem face to face. Iar faptul arată o incapacitate de a ne asuma lucruri. Dar e o problemă pe care şi sistemul de educaţie o cultivă: nu îi învăţăm pe copii să-şi spună problemele constructiv, dacă au o frustrare, trebuie să tacă. Cred că şi în familie e destul de prezentă. E multă frustrare după pandemie.

A.B. Dar cine mai e Adela Cristea după pandemie?

Adela Cristea. Eu vreau să cred că sunt aceeași persoană ca înainte de pandemie, deși pe mine m-a ajutat pandemia să-mi flexibilizez afacerea într-un mod în care nici mie, deși făceam multe schimbări, nu mi-ar fi fost simplu înainte. M-a ajutat să-mi respect timpul personal mai mult și să trăiesc lucrând în continuare, dar uneori făcând-o în locuri în care mi-e mai bine. Şi cred că am rămas un om pozitiv. Cred că sunt un om care îşi doreşte să vadă mai mult echilibru în jurul lui, dar în acelaşi timp îmi doresc să văd că oamenii experimentează, încearcă mai mult, sunt mai creativi.

Citat: „Nici nu verbalizăm frustrările, dar nici nu le lăsam jos. Din când în când trebuie să conştientizăm: am trecut prăpastia, s-a terminat!”