Știri Arad. O analiză făcută de specialiști, printre care reprezentanți din țări precum Canada sau Germania, au analizat la rece activitatea Spitalului Clinic Județean de Urgență Arad, în perioada 2012-2014, pentru a putea elabora o strategie (la cerere) de viitor în privința acestei instituții. Nu avem de gând să reluăm tot ceea ce scrie în raportul-strategie care va fi azi votat în ședința Consiliului Județean Arad și pe care îl puteți lectura mai jos, fiind deosebit de interesant. Deocamdată, vrem doar să subliniem un pasaj care face referire la managementul Spitalului Clinic Județean de Urgență Arad în perioada în care la conducere se afla Teodora Olaru, cea care, peste două zile, începe concursul dorindu-și un nou mandat, fiind singura înscrisă. mai subliniem că, practic, raportul consultanților străini confirmă o serie de aspecte pe care Special Arad le-a sesizat, în cursul a un an și jumătate, cu privire la practicile nesănătoase încetățenite în Spitalul Clinic Județean de Urgență Arad.

Așadar… citiți și nu vă minunați… Ăsta e adevărul pe care-l știe toată lumea interesată: „Managementul practicat este mai mult un management de criză, un management reactiv la situațiile de zi cu zi. Comitetul Director și șefii de secție sunt depășiți de aceste evenimente operaționale zilnice, nu au timp de problemele de tip strategic sau tactic. Managementul de tip proactiv sau activ este foarte rar aplicat. Managementul și decizia sunt, uneori, influențate și limitate de influențele politice din afară (organizații care subordonează pe linie administrativă, politică, economică, legislativă  sau pur și simplu influențe personale de exercitare a puterii politice) și din interiorul organizației (medici, șefi de secție, asistente cu influență politică sau pozițională de lideri profesionali sau de cadre didactice ori cercetători). Șefii de secții și anumiți medici, prin situația lor specială de cadre didactice sau angajați în sectorul privat, urmăresc de multe ori obiective diferite față de obiectivele de management și nevoile reale – de moment sau de perspectivă ale spitalului. Managementul manifestă neputință în procesul de aplicare a legislației, standardelor, normelor și bunelor practici asupra organizației, structurilor, furnizorilor și personalului angajat sau aflat în relații contractuale cu organizația”.

STRATEGIA de SĂNĂTATE a SPITALULUI CLINIC JUDEȚEAN de URGENȚĂ ARAD

Introducere in sumarul prezentarii:

v  Studiul pentru elaborarea strategiei a fost efectuat de o echipa de experti in diferite domenii ale managementului sanitar, farmacoeconomie, securitatea pacientului, infrastructura, laborator, contractare cu casa de asigurari, sanatate publica si financiar contabil, recunoscuti pe plan national si international, evidentiati mai jos. Scopul a fost identificarea unei imagini generale a sistemului de sanatate spitalicesc a Spitalului Judetean de Urgenta Arad si de a dezvolta o strategie cu solutii pe fiecare palier in parte. Metoda de analiza a fost conceptul de management Lean Six Sigma.

v  A fost analizata perioada 2012-2014, avand la dispozitie date care au fost interpretate statistic si financiar si pentru care au existat chei de verificare.

v  Lucrarea elaborata reprezinta un compendiu de solutii, argumente si analize care evidentiaza probleme reale si actuale ale intregului sistem de sanatate aradean dar si aspecte particulare.

v  Lucrarea reprezinta si o suita de imagini grafice in anexe care evidentiaza tendintele si evolutiile principalelor aspecte ale morbidiitatii sau alte clase care influenteaza istoric sistemul de sanatate.

Concluzii generale:

v  Pe termen scurt – este nevoie o abordare pragmatica, transparenta, si urgenta a solutiilor decizionale care sa imprime o trasabilitate atat pe verticala cat si pe orizontala a deciziilor din sfera managementului pentru imbunatatirea proceselor si eliminarea pierderilor descrise in toate aspectele in raport, acolo unde o decizie poate sa imunatateasca acest aspect.

v  Pe termen mediu – spitalul trebuie sa duca la indeplinire obiectivele esentiale de schimbare de structura interna a serviciilor medicale sa fie adaptate nevoilor reale ale populatiei, in echilibru cu situatia financiara.

v  Pe termen lung – Atata timp cat spitalul functioneaza in structuri externe, poarta o povara istorica de pierderi, cu scaderea calitatii actului medical si insatisfactie a pacientului, corelata cu riscuri. Structurile vetuste sunt depasite moral si functional si orice investitie majora in afara de igenizare nu aduc un plus de calitate actului medical care trebuie sa fie multidiscipliar si unitar.Trebuie luata decizia majora de a dezvolta in urmatorii ani structuri modulare in maxim doua locatii si de a orienta investitile in sanatate in structuri cu functionalitate maxima, UNITARE, nu externe.

v  DESCRIEREA SUMARĂ A CONCEPTULUI, METODOLOGIEI, ABORDĂRII ȘI TEHNICILOR FOLOSITE ÎN REALIZAREA LUCRĂRII

Lucrarea care a stat la baza elaborarii strategiei se sprijină pe un concept de analiză și evaluare din punct de vedere al performanțelor și calității atinse de organizație la un moment dat, cu accent pe aspectele de management  ale organizației. Ca tehnică de abordare, lucrarea ia în considerare conceptele moderne de management organizațional cu aplicare în domeniul asistenței de sănătate și furnizare de servicii medicale unei populații, în special printr-o abordare din punctul de vedere:

– al unui concept analitic pornind de la conceptul de „Lean Six Sigma” și care presupune o atenție deosebită asupra pierderilor și variațiilor proceselor din organizație;

– al rezultatelor obținute mai ales din punct de vedere al valorii pentru banii investiți;

– al optimizării proceselor care să ducă la serviciile și la costurile cerute de către beneficiari și investitori (cu interes moral și/sau financiar);

Această analiză este rezultatul cererii Consiliului Județean Arad privind o evaluare din punct de vedere organizațional cu accent pe aspectul managerial al Spitalului Județean Arad, cu formularea de concluzii privind îmbunătățirea activității manageriale și organizaționale în ceea ce privește furnizarea de servicii de sănătate / medicale optime populației județului și nu numai. Analiza se limitează la aspectele organizaționale în general și nu este axata pe secții, sectoare, compartimente și procese care se regăsesc la nivelul Spitalului Județean Arad, aspectele specifice sau particulare fiind considerate exemple pentru aspectul activităților și a proceselor la nivelul spitalului.

v  DESCRIEREA SURSELOR DE DATE ȘI INFORMAȚII

Metodologie de analiză și evaluare a folosit mai ales datele secundare în ceea ce privește aspectele organizaționale ale Spitalului Județean Arad găsite în diferite surse:

• Spitalul Județean Arad;
• Ministerul Sănătății Publice;
• Consiliul Județean Arad;
• Direcţia de Sănătate Publică a Judeţului Arad;
• Institutul Județean de Statistică Arad;
• Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar;
• Camera de Comerț, Industrie și Agricultură a Județului Arad;

v  ANALIZA OBIECTIVULUI

Managementul practicat este mai mult un management de criză, un management reactiv la situațiile de zi cu zi. Comitetul Director și șefii de secție sunt depășiți de aceste evenimente operaționale zilnice, nu au timp de problemele de tip strategic sau tactic. Managementul de tip proactiv sau activ este foarte rar aplicat. Managementul și decizia sunt, uneori, influențate și limitate de influențele politice din afară (organizații care subordonează pe linie administrativă, politică, economică, legislativă  sau pur și simplu influențe personale de exercitare a puterii politice) și din interiorul organizației (medici, șefi de secție, asistente cu influență politică sau pozițională de lideri profesionali sau de cadre didactice ori cercetători). Șefii de secții și anumiți medici, prin situația lor specială de cadre didactice sau angajați în sectorul privat, urmăresc de multe ori obiective diferite față de obiectivele de management și nevoile reale – de moment sau de perspectivă ale spitalului. Managementul manifestă neputință în procesul de aplicare a legislației, standardelor, normelor și bunelor practici asupra organizației, structurilor, furnizorilor și personalului angajat sau aflat în relații contractuale cu organizația.

v  STRUCTURA SI TEHNOLOGIE

Din punct de vedere structural, spitalul are multiple locații, majoritatea în clădiri vetuste, construite cu mulți ani în urmă, care necesită investiții pentru consolidare, îmbunătățire a circuitelor, a condițiilor hoteliere, a amenajării unor servicii noi sau îmbunătățirea serviciilor existente, care să satisfacă standardele Ministerului Sănătății, ale CJASA, precum și cele de educație universitară și atractibilitate față de unități similare din județele limitrofe din România sau Ungaria.

Fiecare secție externă se confruntă cu problemele ei, în principal clădiri vechi, neoptimizate care, pe parcursul anilor, au suferit tot felul de „bandaje” mai mult sau mai puțin reușite, ineficiente, și cu siguranță, cu cheltuieli enorme de întreținere.

Orice investiție gândită pe termen lung la aceste clădiri este neperformantă. Trebuie identificat foarte clar care sunt prioritățile viabile și ce plan strategic de investiții trebuie realizat. Construirea unor strategii de dezvoltare și optimizare a asistenței medicale bazate pe clădiri perisabile, cu costuri mari de întreținere și fără perspective de îmbunătățire a funcționalității, a aspectelor hoteliere sau tehnologice din toate punctele de vedere, nu este o perspectivă viabilă din punct de vedere politic, economic, mediu, tehnologic și social.

Modalitatea actuală de structurare a spitalului este o formulă care generează pierderi (să numim doar transportul: pacienți, materiale, reactivi, etc. printre toate aspectele care generează pierdere), prin management ineficient, folosire de resurse în mod ineficient, furnizarea de servicii care pun pacientul să „călătorească” între servicii și care supun la riscuri, actul medical, pacientul și angajații – așa cum se citește de multe ori despre evenimente legate de activitatea spitalului în presă.

Localizarea secțiilor duce la duplicarea serviciilor, o multiplicare de servicii furnizate care, în final, nu aduc câștig spitalului și nici pacientului, dificultate în aprovizionare și asigurare de tehnologie de suport. Se încearcă o grupare a secțiilor și compartimentelor care să aducă secțiile conexe, cele acute, consumatoare de tehnologie și consultații interclinice care să fie localizate în același segment geografic. De altfel, furnizorii privați au înțeles acest aspect și, aproape de fiecare locație a spitalului, au înființat servicii de imagistică și laboratoare care deservesc aceste secții de spital.

Din punct de vedere al capacității de infrastructură spitalicească, mai puțin de 20% din capacitate este corespunzătoare nevoilor de furnizare de servicii performante și de calitate. Restul de cel puțin 80%, necesită infuzie continuă de capital pentru a menține acea infrastructură la limita de plutire (nici nu se poate vorbi de limita unei decențe), infrastructură care nu este capabilă să creeze condiții hoteliere și de furnizare de servicii de asistență medicală performante și de calitate.

Cu toată infuzia financiară masivă și continuă, acea infrastructură depășită nu permite realizarea unui program de îmbunătățire sau dezvoltare de servicii care să asigure o adaptabilitate, diversificare și flexibilitate necesare furnizării de servicii performante și de calitate.

v  MORBIDITATE

Per ansamblu Județul Arad din punct de vedere demografic are o rată mică de spor natural negativ la care se adaugă migrația generațiilor tinere și o ușoara imigrație a acestor generații din afara județului. Având în vedere aceste aspecte pe următorii 20 de ani din punct de vedere demografic nu se preconizează o creștere a necesarului de servicii de sănătate, dar va fi nevoie de o diversificare și crearea de servicii noi.

Pe primul loc sunt înregistrate. ca și la nivel național. bolile sistemului respirator, bolile sistemului circulator fiind pe locul 2 la nivel national, spre deosebire de SCJU Arad unde ocupa poziția 3. Bolile sistemului musculo – scheletal și ale țesutului conjunctiv de pe locul 3 național înregistrează poziția 4 la nivelul SCJU Arad.

Cancerul reprezintă o problemă importantă de patologie prin care Județul Arad depășește media națională la anumite tipuri de cancere. Acest aspect trebuie luată în considerare atât la alocarea de fonduri cât și la planificarea serviciilor necesare care trebuie să includă toate segmentele de intervenție: prevenție, protecție, promoție, screening, depistare, diagnostic, tratament, recuperare, paliație și intervenție comunitară

Din punct de vedere competițional SCJU nu are o competiție reală, spitalul acoperă 70% din piața de servicii de sănătate / asistență medicală și pentru anumite sectoare, specialități sau grupuri populaționale, această acoperire este chiar de 100%. În acest moment competiția privată, de stat din județ sau din afara județului joacă mai mult un rol de complementaritate și suport pentru SCJU Arad. În acest fel serviciile furnizate de „competiție” se adresează unui segment de populație care dorește servicii performante și de calitate pentru o populație care are pretenții, expectații și mijloace de a suporta cheltuielile generate de o asemenea asistență medicală.

Prima categorie majoră de diagnostic (boli și tulburări ale sistemului respirator) reprezintă 13,57%, a doua și a treia categorie (boli ale sistemului digestiv, respectiv circulator) reprezintă 9,97% și 9,72 %din totalitatea cazurilor externate

La nivelul pacienților cu domiciliul în județul Arad se menține în top aceeași categorie majoră de diagnostic (boli și tulburări ale sistemului respirator cu un procent asemănător,13,61% din totalitatea cazurilor externate), cu modificări în ceea ce privește procentul bolilor sistemului circulator și digestiv, cu creșterea procentului bolilor sistemului circulator la 11,42 % fiind pe poziția 2 în această ierarhie.

Se observă că 64,45 % din totalul cazurilor externate, pacienți cu domiciliul în județul Arad, o reprezintă cazurile externate la nivelul SCJU Arad, deci mai mult decât jumătate

La nivelul CJAS Arad se mențin pe prima poziție cu un procent asemănător,13,66 %, bolile sistemului respirator.

Pentru un spital județean cu capacitate de monitorizare și investigare ca SCJU Arad nu se justifică atât în 2014 cât și în prima parte a 2015 poziția numărul 1 – Boala pulmonară interstițiala nespecifică.

Un semn de întrebare se pune și referitor la numărul mare al cazurilor ce se încadrează la poziția 3 în 2014 respectiv 4 în 2015 – Retenția parțială a placentei și a membranelor fără hemoragie.

Analiza datelor de activitate a spitalului, pe baza indicatorilor publicați pe site-ul Școlii Naționale de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în domeniul sanitar din București, la nivelul celor mai recente date agregate (trimestrul II, 2015), arată că din activitatea spitalului, 24% din cazurile externate din spitalizare continuă au fost de tip chirurgical, totalizând 29% din zilele de spitalizare.

În condițiile în care, circa 28% din paturi se află în secții chirurgicale, s-ar putea concluziona că activitatea chirurgicală se caracterizează prin rulaj relativ scăzut, și spitalizare relativ îndelungată, concluzii care se pot verifica și prin analiza duratei medii de spitalizare pe secții.

Modul de îngrijire al pacienților cu BPOC este deficitar, pentru că spitalizarea pe secțiile de cronici depășește mult ca durată pe cea de la nivelul județului sau la nivel național.

De asemenea de menționat că din toate nașterile, 80% sunt prin operație cezariană, iar dintre cezariene toate sunt cu complicații severe sau catastrofale, în condițiile în care circa o treime din nou născuți sunt clasificați în Nou- născut, greutate la internare > 2499 g fără procedura semnificativă în sala de operații, fără probleme.

Acest mod de codificare a bolilor arată o necunoaștere a codurilor și dorința de a obține venituri din partea Casei de Asigurări de Sănătate, dar neacoperite din punct de vedere faptic. SCJU Arad plătește consiliere în acest domeniu, dar rezultatele ridică probleme serioase privind practica clinică, gestiunea cazurilor și modul de realizare a veniturilor. Acest mod este extins și la alte secții.

Pacienții cu venituri peste medie aleg furnizorii de servicii medicale din Ungaria și Austria și asta mai ales pentru intervenții chirurgicale. Performanța spitalului și calitatea actului medical sunt elementele care duc la alegerea furnizorilor de servicii de sănătate / asistență medicală, altele decât cele din SCJU Arad. Reputația, organizarea, infrastructura, tehnologia, procedurile și calitatea profesională a personalului au o contribuție la realizarea acestui fenomen

Gradul mare de ocupare înregistrat pe secțiile de ortopedie și recuperare relevă necesitatea dezvoltării serviciilor de recuperare atât în ceea ce privește spitalizarea continuă cât și în regim ambulatoriu.

Modernizarea bazei de tratament ar trebui să duca la creșterea calității și diversității serviciilor. O altă nișă ar fi dezvoltarea serviciilor de îngrijiri paliative atât în regim de spitalizare continuă, cât și de zi. Pe acest sector serviciile se desfășoară mai ales în regim de îngrijiri la domiciliu.

Prin construirea unui Institut Oncologic la Arad se pot atrage pacienți din toată regiunea de vest a țării, iar prin dezvoltarea propriului Laborator de Radiologie- Imagistică Medicală pot fi inițiate studii clinice, dată fiind și colaborarea cu Facultatea de Medicină din Arad.

v  RESURSE UMANE

Normarea medicilor la nivelul unității a fost realizată la limita  maximă a indicatorilor de normare, iar numărul de posturi din statul de funcții respectă această limită.

Se evidențiază următoarele aspecte:

1. – există compartimente cu paturi unde nu sunt ocupate posturile de medici din statul de funcții, activitatea la aceste locuri de muncă fiind asigurată de medicii din secția de bază (în anexă marcat cu roșu) din studiu;

2. – atenție la acele secții și compartimente unde numărul de medici existent este mai mic decât limita minimă stabilită de normativ (în anexă marcat cu portocaliu) din studiu;

3.  – există locuri de muncă unde există un singur medic de specialitate încadrat sau numărul de medici existent este egal cu limita minimă din normativ (în anexă marcat cu galben) din studiu;

4.  – din motivul prezentat mai sus este nevoie de suplimentarea numărului de medici încadrați în specialitățile Medicina Muncii, Nefrologie, Endocrinologie, Chirurgie toracică, Reumatologie;

5.   – gradul de ocupare a posturilor este de 70 %, pentru secțiile compartimentele cu paturi, prin urmare trebuie analizate și stabilite măsurile legale pentru ocuparea acestora;

6.   – asigurarea unui număr mai mare de medici, ar conduce la dezvoltarea serviciilor oferite de unitate, creșterea veniturilor și a perceperii de către pacienți a unui nivel de calitate superior a serviciilor medicale, datorită accesibilității serviciilor și reducerii timpilor de așteptare.

Numărul de posturi pentru personalul superior medical (farmacist, biolog, biochimist, chimist, psiholog, asistent social cu studii superioare, fizician, profesor CFM, kinetoterapeut etc) este stabilit cu respectarea normativelor în vigoare.

Analiza numărului de posturi de asistenți medicali cu studii superioare, personal mediu sanitar și infirmiere a relevat următoarele:

1. – unitatea sanitară a efectuat normarea utilizând indicatorul maximal;

2. – există locuri de muncă unde normativul stabilit de unitate și numărul de posturi prevăzut în statul de funcții depășesc limita maximă din normativ (în anexă marcat cu galben deschis) din studiu;

3. – pentru categoriile asistenți medicali și infirmiere există secții/compartimente unde existentul de personal este peste limita maximă din normativ (în anexă marcat cu portocaliu), cum ar fi secțiile Gastroenterologie, Chirurgie I, II, Boli Infecțioase, Pediatrie I, II, Oncologie, Obstetrică ginecologie;

4. – la anumite locuri de muncă numărul de personal existent este mai mic decât limita minimă din normativ (în anexă marcat cu verde) din studiu.

Datorită acestor aspecte este necesară revizuirea normativului de personal pentru categoriile asistenți medicali, respectiv infirmiere și stabilirea necesarului real de personal din aceste categorii, pe locuri de muncă.

v  ANALIZA CHELTUIELI BUGETARE 2012 – 2014

Documentele care stau la baza acestei analize sunt:„Buget și cheltuieli pe secții“ pe ultimii trei ani furnizați de către managementul spitalului. În baza informațiilor cuprinse în acest document în format „excel“ s-a analizat  bugetul total (BT) aferent fiecărei secții în parte.

Buget și cheltuieli pe secții – 2012

În urma analizei documentelor s-au constatat următoarele:

1. Documentele elaborate nu sunt întocmite în așa fel încât datele din documente să fie transparente.
2. Valoarea bugetului total (BT) nu conține toate valorile din care este constituit (vezi Anexa 22 – 2012).
3. Bugetul total apare sub diferite denumiri cum ar fi:

o   Buget

o   Buget Total

o   Total Buget

o   Buget Contract

4. Nu s-a aplicat la toate secțiile aceeași formulă pentru calculul bugetului total.
5. Documentul în format „Excel“ – Buget și cheltuieli pe secții 2012 conține formule eronate pentru:

o   calculul nr. zile contract (NZC)

o   calculul bugetului total (BT)

Buget și cheltuieli pe secții – 2013

În urma analizei documentelor s-au constatat următoarele:

1. Documentele elaborate nu sunt întocmite în așa fel încât datele din documente să fie transparente.
2. Valoarea bugetului total (BT) nu conține toate valorile din care este constituit (vezi Anexa 23 – 2013).
3. Bugetul total apare sub diferite denumiri cum ar fi:

o   Buget

o   Buget Total

o   Total Buget

o   Buget Contract

4. Nu s-a aplicat la toate secțiile aceeași formulă pentru calcului bugetului total.
5. La unele secții nu s-a ținut cont de toată suma contractată pe toată perioada anului.
6. Documentul în format „Excel“ – Buget și cheltuieli pe secții 2013 conține formule eronate pentru:

o   calculul nr. zile contract (NZC)

o   calculul bugetului total (BT)

o   nu s-au completat corespunzător toate coloanele din document

o   nu s-a ținut cont de PNS (Programe Naționale de Sănătate) la calculul bugetului total

Buget și cheltuieli pe secții – 2014

În urma analizei documentelor s-au constatat următoarele:

1. Documentele elaborate nu sunt întocmite în așa fel încât datele din documente să fie transparente.
2. Valoarea bugetului total (BT) nu conține toate valorile din care este constituit (vezi Anexa 24 – 2014).
3. Bugetul total apare sub diferite denumiri cum ar fi:

o   Buget

o   Buget Total

o   Total Buget

o   Buget Contract

4. Nu s-a aplicat la toate secțiile aceeași formulă pentru calculul bugetului total.
5. La unele secții nu s-a ținut cont de toată suma contractată pe toată perioada anului.
6. Documentul în format „Excel“ – Buget și cheltuieli pe secții 2013 conține formule eronate pentru:

o   calculul nr. zile contract (NZC)

o   calculul bugetului total (BT)

o   nu s-au completat corespunzător toate coloanele din document

o   nu s-a ținut cont de PNS (Programe Naționale de Sănătate) la calculul bugetului total

Situația în ceea ce privește cheltuielile bugetare pentru anul 2012, 2013, 2014 și 2015 trim. 1 conform documentelor puse la dispoziție și ținând cont de corecturile făcute pe aceste documente sunt prezentate în graficele de mai jos (Vezi anexa H9 – Analiza situației cheltuielilor bugetare 2012-2014 – corectată).

În graficele din studiu se pot observa următoarele aspecte:

• bugetul total din documentația pusă la dispoziție;
• bugetul total rezultat în urma corecturilor efectuate;
• diferența semnificativă dintre bugete;
• În baza unei analize d.p.d.v. a rentabilității secțiilor s-a elaborat Anexa 25 a și 25 b.
• Această anexă face referire la secțiile care din punct de vedere al Deficitului respectiv Excedentului au suportat modificări în urma analizei și a formulelor corectate.Din această anexă dar și din graficul elaborat se pot observa modificările apărute între Excedent și Deficit. Unele secții care inițial au avut Excedent, după analiza (corectarea formulelor aplicate) au Deficit.Alte secții care inițial au avut deficit, după analiza (corectarea formulelor aplicate) au Excedent.Sunt și secții care inițial au avut Excedent, iar după analiza (corectarea formulelor aplicate) au rămas cu Excedent.

Ținând cont de cele constatate se pot formula următoarele concluzii:

1. Este necesar să se analize cu atenție aceste secții, deoarece pot deveni și mai profitabile cu condiția ca alocarea bugetară să fi fost corect făcută!!!!
2. De asemenea trebuie analizate și secțiile care conform situației Inițiale au avut Excedent, iar în urma analizei s-au transformat în secții deficitare.
3. Secțiile care nu apar în aceasta analiza sunt secții deficitare. Este necesar a se analiza și aceste secții pentru a stabilii cu exactitate care este motivul real!!!!!! În baza unei analize amănunțite se pot reduce sau chiar diminua Deficitele acestor secții.
4. În baza acestor informații se poate face un calcul în ceea ce privește costurile pe pacient.

v  CLINIC

În cadrul spitalului, există câteva secții care au o durată de spitalizare mare, comparativ cu media națională aferentă patologiei tratate. Acest lucru nu este recomandat întrucât, cu cât durata de spitalizare este mai mare, pacientul consumă resurse (în primul rând hrană), fără a aduce vreun venit suplimentar spitalului. Totodată pacientul ține patul ocupat, crescând astfel, într-un mod nesănătos pentru spital, gradul de ocupare. Gradul de ocupare al paturilor trebuie crescut printr-un rulaj bun al pacienților și nu prin creșterea duratelor de spitalizare.

Spitalul nu are în structură paturi de cronici (cod 1061). Astfel, recomandăm înființarea în structura spitalului a unui compartiment/secție de boli cronice, scăderea duratei de spitalizare realizându-se prin externarea și reinternarea pacientului  la compartimentul de Cronici.

Întrucât global, la nivelul spitalului, gradul de ocupare al paturilor este foarte mic (51,521%) și diferența dintre numărul de paturi contractabile și numărul de paturi din structură este mare (1280 paturi contractabile vs. 1368 paturi structură), fără prea multe șanse ca numărul de paturi contractabile să crească semnificativ, pe termen mediu recomandăm reorganizarea mai amplă a structurii de paturi. Astfel, recomandăm reducerea numărului de paturi de pe secțiile de acuți cu GUP (grad de ocupare paturi) redus, eventual transferul acestora la spitalizare de zi respectiv cronici. Odată redus numărul de paturi, se poate reorganiza și personalul de pe secții, în funcție de numărul de paturi și de gradul de ocupare al paturilor.

Pentru ca măsurătorile de costuri să poată fi cât mai exacte, recomandăm evidențierea separată a serviciilor interne prestate pentru acuți, cronici și pentru spitalizare de zi (radiologie, laborator analize, spălătorie).

Recomandăm continuarea implementării sistemului de controlling, îmbunătățirea colectării și a evidentelor pentru a putea realiza analize mult mai fine și mai detaliate, care să vină în sprijinul deciziilor manageriale operative și strategice. Obiectivul final nu este reducerea cheltuielilor la un nivel care ar afecta calitatea actului medical, ci utilizarea eficientă a resurselor pentru a oferi populației servicii performante și de calitate în condiții de echilibru financiar și sustenabilitate economică, deci optimizare și realizarea conceptului de valoare pentru banii alocați.

v  LABORATOR

Din evaluarea datelor primare rezulta următoarele:

1. se folosesc sisteme închise ( ceea ce înseamnă condiționare în ceea ce privește reactivii utilizați pe aceste sisteme, adică se pot utiliza doar reactivii producatorului de aparatura);
2. se folosesc reactivi de calitate, dar cu preț ridicat;
3. nu există relație  contractuală cu CAS;
4. nu există aport extern de cereri de analize;
5. costurile cu reactivii sunt mai mari decât media pe piața cu valori cuprise între 40 % și 100%.

Costurile cu reactivii pot fi micșorate cu cel puțin 30% pe an, ceea ce înseamnă 832 808 ron (185 069 euro)pe an. Soluții pentru atingerea acestui obiectiv:

1. Schimbarea sistemelor închise din biochimie cu sisteme deschise sau alegerea de sisteme închise mai puțin costisitoare. Sistemele deschise vă ofera posibilitatea de a alege reactivii funcție de raportul calitate – preț;
2. Determinarea HbA1c (hemoglobină glicată, un parametru folosit foarte frecvent pentru pacienți diabetici )– pe un alt sistem. Costurile în sistemul actual sunt cu 80% mai mari decât costurile medii pe piața.Reducerea costurilor cu minim 30% în compartimentul biochimie înseamnă 308.903 ron (68.645 euro) pe an;
3. Schimbarea aparatului pentru imunologie, menținând valoarea calitativa a rezultatelor, dar diminuând considerabil costurile.

Costurile cu reactivii / analiza (ne referim la cele cu un randament mai mare de 60%) la nivelul anului 2014 sunt 50 – 100% mai mari decât media pieței.

Într-un exercițiu simplu: considerând că toate analizele cu randament mai mare de 60% au costuri doar cu 30% mai mari decât media pieței, asta înseamnă 96 000,6 ron  pierderi anuale (21,333 euro).

4. Subcontractarea analizelor din compartimentul de imunologie cu randamente mai mici de 60%. Reducând cu 2,7% numărul determinărilor în Imunologie (determinări al căror randament este mai mic decât 60%) se obține o diminuare a costurilor cu 10.9% (39,341 ron = 8,742 euro);
5. Schimbarea furnizorilor sau renegocierea cu furnizorii existenți. Reducerea costurilor cu minim 30%, fără a renunța la calitate, este posibilă relaționând cu alți furnizori existenți pe piață.
6. Obținerea relației contractuale cu CAS pe domeniul de investigații de laborator. Aceasta va aduce o creștere a randamentelor pe aparate, ceea ce implicit înseamnă reducerea costurilor. La capacitatea de lucru a laboratorului reducerea este de minim 15%, adică cca 90,000 euro /an;
7. creșterea solicitărilor pentru analizele cu randamente mici (PSA, etc);
8. unificarea celor două laboratore sau eficientizarea activității .

v  ANALIZA MEDICATIE

v  ANALIZA SSM

1. Nu există „Raportul anual al angajatorului privind securitatea și sănătatea în muncă” avizat de membrii CSSM sau, posibil,  nu este nimeni în măsură să îl prezinte(art. 69, alin. „2”, din H.G. 1425/2006).

1. Nu există ,,Raportul anual asupra stării de sănătate a personalului ” al medicului de medicina muncii întocmit în urma încheierii examenului medical anual al angajaților sau, posibil,  nu s-a efectuat examenul medical anual, ori nu este nimeni în măsură să îl prezinte (HG nr. 1169/ 2011 art. 29, alin.(2), HG 355/2007 art. 9 și 39 , precum și Legea 319/2006 art.25, alin 2.)

1. Nu există „Evidența zonelor cu risc ridicat și specific”(art. 13, lit. „k” din Legea 319/2006; art. 105 – 107 din HG1425/2006).

SANCȚIUNEA- amenda contravențională de la 5.000 la 10.000 RON (Legea 319/2006, art. 39, (9) pct.j).

1. Nu există „Situația accidentelor de muncă” (art. 12, alin. „1”, lit., „c” din Lg. 319/2006,) respectiv:

• registrul unic de evidenţă a incidentelor periculoase(art. 141, alin. „1”,lit. „b” din H.G. 1425/2006);
• registrul unic de evidenţă a accidentelor uşoare (art. 141, alin. „1”,lit. „c” din H.G. 1425/2006);
• registrul unic de evidenţă a accidentaţilor în muncă ce au ca urmare incapacitate de muncă mai mare de 3 zile de lucru (art. 141, alin. „1”,lit. „d” din H.G. 1425/2006).

SANCȚIUNEA- amenda contravențională de la 2.000 la 4.000 RON (Legea 319/2006, art.39, (8) pct. a.

1. Nu există „Lista internă de dotare cu echipament individual de protecție și materiale igienico-sanitare” (Legea 319/2006, art. 13 lit. r) și nu sunt evidențe care să confirme că se acordă gratuit echipament individual de protecție.

SANCTIUNEA- amenda contravențională de la 5.000 la 10.000 RON (Legea 319/2006, art.39 (2).

1. Nu există Registrul riscurilor pe întreaga organizație (Legea privind reforma în domeniul sănătății)

1. Nu există „Raportul anual de evaluare a capacității de apărare împotriva incendiilor” (Legea 307/2006, art. 27,  lit. e).
2. Nu există „Scenariul de securitate la incendiu”/„Evaluarea riscurilor de incendiu” sau, posibil, nu este nimeni în măsură să îl prezinte (Legea 307/2006, art. 19 lit. b). SANCTIUNEA- amenda contraventionala de la 2500 la 5000 RON (Legea 307/2006 art. 44 pct. IV lit d).

1. Nu există Evidența exercițiilor de simulare.

1. Nu există Convenții pe linia SSM, PSI și SU (anexe la contractele de prestări servicii) încheiate cu furnizorii de servicii care au acces pe teritoriul organizației.

1. Nu există Notificarea substanțelor și preparatelor chimice periculoase conform art. 22, alin. (2) din Legea 360/2003 cu modificările și completările ulterioare.

SANCȚIUNEA- amendă contravențională de la 20 000 la 60 000 RON (art. 25, alin. (2), lit. b) din Legea 360/2003 modificată).

v  OBIECTIVE  PE TERMEN SCURT

o   restructurarea necesarului de paturi care să reflecte nevoile si capacitatea reala a spitalului și al tipului de servicii cerute de către populație;

o   necesitatea acoperirii cu personal calificat al tuturor ariilor operționale din cadrul spitalului care să ducă la o performanță și calitate mai bună a servicilor dar și la o satisfacție și experiență cât mai bună atât al paciențilot, personalului, partenerilor și furnizorilor;

o   reevaluarea și renegocierea contractelor cu furnizorii care în acest moment crează pierderi însemnate, de ex. reactivii din laborator;

o   informatizarea pentru a ține evidența contabilă a veniturilor și cheltuielilor, a consumurilor de materiale, medicamente la nivelul spitalului pentru a furniza date si informatii la timp pentru luarea de decizii corecte la orice nivel;

o   controlul și evaluarea activității medicilor angajați la nivelul spitalului care să ducă la o mai bună utilizare a cadrelor medicale angajate care trebuie să producă venituri și să reducă cheltuielile operaționale existente actual.

o   Pregatirea urgenta pemtru acreditarea spitalului de catre ANMCS.

v  OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU

o   evaluarea și controlul modului în care se realizează achizițiile și stabilirea unor criterii  de calitate si rentabilitate.

o   evaluarea și controlul performanței și calității prin aplicarea prevederilor legale în formarea de personal și funcționarea compartimentului de calitate la nivelul spitalului;

o   optimizare serviciilor si proceselor existente cu imbunatatirea serviciilor furnizate si dezvoltarea de noi servicii aducatoare de venit;

o   evaluarea și controlul managementului riscului la nivelul spitalului care să includă și protecția și siguranța pacienților și al personalului angajat.

v  OBIECTIVE  MAJORE PE TERMEN LUNG

Infrastructura deficitară este o cauză importantă a pierderilor și lipsei de furnizare de servicii performante și de calitate și sursa insatisfacțiilor din partea pacienților și angajaților. Planul care va pune bazele unei organizații care dorește optimizarea organizațională și a serviciilor trebuie să includă localizarea serviciilor majore în maximum două locații. Din acest motiv se propune construirea unui nou spital modular care să fie folosit ca bază de dezvoltare și optimizare a organizației și a serviciilor. În plus noul spital va fi și o bază de dezvoltare a orașului și județului Arad. Costurile unui nou spital vor rentabiliza instituția care va investi în viitor și nu va mai pierde bani prin menținerea și retușarea unor spații care nu sunt adecvate furnizării de servicii performante și de calitate.